Если Вы Осмелитесь Вести, Ведите С Уязвимостью

Опубликовано: 11/01/2021 Время на прочтение: 10 минут

Кредит: Автор

Точно так же, как черепаха прячется в своем панцире, а острые иглы дикобраза вытягиваются по стойке «смирно», когда они чувствуют опасность, мы, люди, тоже надеваем защитные доспехи, когда чувствуем угрозу. Рискованные ситуации, тревога из-за неизвестности и опасность разоблачения вызывают такую же эмоциональную реакцию, как и страх быть преследуемым хищником.

Мы чувствуем себя уязвимыми. Но вместо того, чтобы принять уязвимость, принять наши страхи и вести с любопытством, мы надеваем защитный щит. Мы излучаем уверенность, даже когда напуганы, говорим уверенно, даже когда не уверены, скрываем свои ошибки под страхом неодобрения и избегаем конфронтации, чтобы уберечь себя от риска эмоционального воздействия.

Попытка идти в ногу с этим образом превращается в постоянную борьбу с самим собой, поскольку это не то, кто мы есть на самом деле. Вместо того чтобы тратить свою умственную энергию на то, чтобы делать правильные вещи, мы тратим ее на попытки быть правыми.

Мы можем либо быть уязвимыми и формировать значимые отношения, либо прятаться за своей защитной броней, где другие не могут видеть наше истинное «Я». Создание образа, что мы совершенны, что у нас есть ответы на все вопросы и что мы никогда не ошибаемся, подавляет наш собственный рост и рост окружающих.

Уязвимость-это не выплескивание всего этого наружу, не обременение других нашими глубоко укоренившимися страхами или рассказывание историй, которые заставляют других чувствовать себя неловко.

«Уязвимость без границ ведет к разъединению, недоверию и разъединению. Раскрытие всего этого или безграничное раскрытие-это один из способов защитить себя от реальной уязвимости.”

— Брене Браун в фильме «дерзость»”

Это требует установления здоровых границ, в которых мы разделяем наше желание найти ответы, побуждаем других открыться и вдохновляем свободный поток информации с мужеством принять наши ограничения и мышление, чтобы учиться и расти.

Мотивация, стоящая за нашей уязвимостью, исходит из знания того, где мы находимся, где мы хотим быть, и принятия того, что мы не можем сделать это в одиночку. Она заключается в том, чтобы сказать другим, что они нужны нам на этом пути.

Уязвимость-Это Сила

Взрослея, мы учимся скрывать свои настоящие чувства и устраивать идеальное шоу. Нам говорят, что выражение того, чего нам не хватает, — это признак слабости, и чтобы добиться успеха, мы должны притворяться, что у нас есть то, что нужно.

Неудивительно, что, входя в рабочую силу, мы несем это мышление с собой.

Когда нам поручают новый проект, который мы не понимаем, мы слишком боимся задавать уточняющие вопросы, полагая, что задавание вопросов будет считаться признаком некомпетентности. Мы предпочитаем проецировать уверенность, а не искать ясности.

Когда мы впервые выступаем с презентацией перед группой людей, мы решаем сделать это в одиночку, полагая, что просить о помощи-признак слабости. Мы предполагаем, что создание доверия подразумевает работу в одиночку.

Мы молчим, когда не согласны, или избегаем сложных разговоров, чтобы избежать риска эмоционального раскрытия, которое требуется для подлинных разговоров. Мы думаем, что плыть по течению-это способ избежать причинения вреда другим и завоевать уважение.

Постоянное надевание защитной брони мешает нам строить значимые отношения. Мы тратим энергию на поддержание своего ложного образа вместо того, чтобы завоевать доверие, позволив увидеть свое истинное «Я».

Уязвимость-это не слабость. Это сила. Это мужество ослабить бдительность, мужество быть замеченным, мужество признать, что мы не знаем, мужество признать ошибки и абсолютная вера в то, что мы не совершенны. Мы всегда находимся в процессе работы.

Мы общаемся с другими реальными людьми — теми, у кого есть недостатки, как и у нас. Когда мы проявляем уязвимость, мы сигнализируем: “это нормально-быть тем, кто ты есть. Нет никакой необходимости прятаться.” Он приглашает других высказаться, признать свои ошибки и обратиться за помощью, когда они чего-то не знают. Вместе они идут по пути обучения и роста-в противоположность созданию культуры притворства.

Когда лидеры принимают несовершенство, принимая уязвимость, они дают людям в своих организациях возможность ответить взаимностью. Они создают культуру, в которой рождаются новые идеи и в которой людей поощряют экспериментировать, учиться на своих неудачах и пробовать новые стратегии вместо того, чтобы придерживаться статус-кво и прятаться за своими неудачами.

«Уязвимость-это родина инноваций, творчества и перемен. Творить — значит создавать то, чего никогда раньше не существовало. Нет ничего более уязвимого, чем это. Адаптивность к изменениям — это уязвимость.”

— Брене Браун

Инновации рождаются не из совершенства — это дар несовершенства.

Лидерство С Уязвимостью

Руководить уязвимостью нелегко, и это не приходит к нам естественным путем. Наши годы обучения думать об уязвимости как о слабости не исчезнут за один день. Вот почему нам нужно мужество, чтобы практиковать это, терпеть неудачу и пытаться снова.

Будут моменты замешательства — я слишком уязвим или недостаточно? — страх перед тем, что подумают другие, и, может быть, даже чувство стыда, принимая это, но показать уязвимость-это не значит передать эти чувства. Это принятие их существования и практика мужества быть уязвимым, несмотря на них. При последовательной практике уязвимость не требует усилий. Это будет частью того, кто ты есть.

Следуйте этим семи ключевым практикам, чтобы вести с уязвимостью:

Когда мы чего-то не знаем, притворяясь, что знаем, мы создаем барьер для поиска информации, необходимой для принятия правильного решения.

Мы думаем, что сказать “я не знаю “ — значит сказать «я не знаю, что я делаю в этой ситуации».” Но когда это становится частью нашей личности — это ожидание действовать как всезнайка — — мы боимся, что нас осудят за незнание. Другие будут сомневаться в нашем авторитете и потеряют доверие к нам из-за нашей неспособности дать им ответы.

Мы неохотно спрашиваем информацию, боясь быть разоблаченными, киваем в знак согласия с идеями, которых не понимаем, и изо всех сил пытаемся изобразить внешнее спокойствие, когда наше внутреннее » я » взрывается ужасом.

Люди не ожидают, что у нас есть ответы на все вопросы. Это творение нашего собственного разума. Подумайте об этом:

  • Неужели вы действительно ожидаете, что другие будут знать все?
  • Что вы чувствуете, когда они говорят, что чего-то не знают?
  • Вы осуждаете их и думаете о них меньше или вы цените их уязвимость?

Ирвинг Грусбек, профессор Стэнфордской школы бизнеса, сказал: «Когда к вам приходит прямой отчет с вопросом, на который вы не можете ответить, сопротивляйтесь искушению угадать. Вместо этого подумайте о том, чтобы сказать: «я не знаю». Эти три слова составляют мощный ответ, который показывает смирение и уверенность в себе.”

«Я считаю, что лучшие менеджеры признают и освобождают место для того, чего они не знают — не только потому, что смирение является добродетелью, но и потому, что до тех пор, пока человек не примет этот образ мышления, самые поразительные прорывы не могут произойти. Я считаю, что менеджеры должны ослаблять контроль, а не ужесточать его. Они должны принимать риск; они должны доверять людям, с которыми они работают, и стремиться расчистить для них путь; и всегда они должны обращать внимание и взаимодействовать со всем, что создает страх. Более того, успешные лидеры принимают реальность того, что их модели могут быть ошибочными или неполными. Только когда мы признаем то, чего не знаем, мы можем надеяться узнать это”. — Эд Кэтмулл в “Creativity, Inc.”

Сказать “я не знаю » — это мощно. В тот момент, когда мы набираемся смелости сказать “я не знаю”, мы чувствуем, как тяжесть притворства спадает с нашего тела.

Вместо того чтобы тратить энергию на борьбу с собой, мы можем теперь тратить ее на поиск правильных ответов. Мы можем пригласить других поделиться своим мнением. Мы можем сказать им, что нам нужна их помощь. И мы можем создать культуру, в которой поиск правильных ответов ценится больше, чем наличие всех ответов.

Когда мы не принимаем уязвимость, мы либо пытаемся скрыть свои ошибки, либо ищем легкие цели для обвинений.

Мы инвестируем в заниженные затраты только для того, чтобы доказать, что сделали правильные инвестиции, слишком долго держимся за токсичного сотрудника, вместо того чтобы признать, что приняли неправильное решение о найме, или скрываем плохие сделки и неудачные проекты.

Что это говорит другим? Что это не нормально-делать ошибки. Люди в организации могут сосредоточиться либо на том, чтобы избежать ошибок, либо на достижении совершенства. Какой из них ты хочешь?

Нет прямого пути к совершенству. Она коренится в неудачах, но мы должны найти в себе мужество принять их всем сердцем. Мы должны пройти через болезненный процесс анализа этих неудач и извлечения из них уроков, сделать новый шаг с надеждой, что он может сработать, хотя нет никакой гарантии, что он сработает — и делать это снова и снова, не сдаваясь.

Как правило, не принимайте просто ошибки. Поделитесь тем, что вы узнали из этого процесса — как вы приняли решение, что вы пробовали, что пошло не так, и чему это вас научило? Сосредоточившись на обучении, люди проходят мимо ошибок и видят ценность в принятии этих рисков. Они понимают, что осмысленные прозрения возможны только тогда, когда у нас есть мужество экспериментировать, терпеть неудачи, учиться и повторять.

Демонстрация уязвимости путем принятия ошибок смещает наше внимание с сокрытия ошибок на поиск решений. Это создает в организации установку на рост.

Когда мы связываем свою личность с нашим мнением, нам чрезвычайно трудно увидеть его и показать уязвимость, исследуя точку зрения другого человека с искренним любопытством и непредубежденностью. Мы застряли в своих убеждениях и не признаем, что можем просто ошибаться.

Оставаясь верными своим идеям, мы игнорируем чувства других людей и даем понять, что нам все равно, что они думают. Будь то встреча для обсуждения ключевых продуктовых стратегий, необходимость принятия решения о найме или заключительные шаги в выполнении плана или участие в трудном разговоре, негибкость к идеям и мнениям других людей мешает нам строить значимые связи.

Наша сосредоточенность на том, чтобы заставить других смотреть на вещи по-нашему, и упорные попытки склонить их в нашу сторону разрушают доверие. Люди избегают разговоров, молчат и просто кивают в знак согласия, когда узнают, что мы не сдвинемся с места.

Внимательно прислушиваясь к идеям других людей, задавая хорошие открытые вопросы и проявляя гибкость, чтобы склониться к лучшему варианту, даже если это может быть не наш первый выбор, это признак лидерства. Это сигнализирует о том, что у каждого может быть лучшая идея, и люди не должны бояться высказывать свое мнение. В конце концов, главное-принять решение в интересах организации.

Изменение нашего мнения-это не признак слабости — но и не признак того, что мы не знаем, что делаем. Это мужество, чтобы пройти мимо наших убеждений и предположений и исследовать мир возможностей. Это уязвимость, которая защищает гибкость мнений над нашим чувством справедливости.

Рабочие места заполнены конфликтами-конкурирующие приоритеты, работа с трудным коллегой, отказ в продвижении по службе, несогласие с решением, отказ от наших идей и так далее.

Продуктивное решение конфликта требует выхода из зоны комфорта и риска эмоционального воздействия, связанного с его принятием. Уязвимость в таких ситуациях проистекает из неуверенности в исходе, риска вызвать недовольство окружающих и страха усугубить ситуацию.

«Каждый раз, когда мы обнаруживаем, что спорим, спорим, убегаем или иным образом действуем неэффективно, это происходит потому, что мы не знаем, как поделиться смыслом. Вместо того чтобы вести здоровый диалог, мы играем в глупые и дорогостоящие игры.”

— Джозеф Grenny в “судьбоносных разговоров”

Да, эти дискуссии неудобны, и их легко избежать в надежде, что они разрешатся сами. Но затягивание этих дискуссий только подливает масла в огонь. Это приводит к рассогласованности ожиданий и отсутствию ясности, а также является источником большого разочарования и беспокойства на работе.

Примите конфликт, выразите свое намерение и предложите другим поделиться своим мнением. Не беги за своими доспехами, даже если тебе от них неудобно.

Вы беспокоитесь о приближающемся крайнем сроке, боитесь своей следующей большой презентации, чувствуете себя самозванцем, возглавляя сложный проект, или беспокоитесь о том, как обернется новое приобретение?

Большинство из нас боится в таких обстоятельствах, и все же мы не признаем этого. Страх не означает, что мы не способны взять на себя ответственность или что при наличии возможности мы убежим от ситуации. Это также не означает, что мы должны выходить и объявлять о своих страхах всем.

Ключ в том, чтобы принять нашу уязвимость, выражая то, что мы чувствуем с людьми, которым доверяем. Это дает уверенность другим, что это нормально-чувствовать себя так. Это также заставляет нас чувствовать себя лучше, когда мы слышим, что мы не одни и что другие борются с теми же чувствами.

Что бы вы сделали, если бы ваш коллега сказал: «Я боюсь этого проекта. Слишком многое поставлено на карту.” Будете ли вы судить их и сомневаться в их способностях или подумаете “»Я бы тоже испугался, если бы был на вашем месте.”

Генеральный директор, который объявляет, что он нервничает по поводу следующего крупного приобретения, не будет казаться слабым, а скорее будет оценен за то, что он реален, приняв суровую правду о том, что многие приобретения не заканчиваются хорошо.

Покажи свою уязвимость. Скажи, что ты боишься людей, которым нужно это услышать. Страх-это не недостаток силы, это мужество принять реальность вашей ситуации.

Сказать » нет » — значит признать свою ограниченность и проявить мужество, чтобы поступить правильно. Иногда мы скрываем свои эмоции, делаем счастливое лицо, скрываем свои разногласия и нажимаем кнопку “Да», хотя каждая клеточка нашего тела хочет сказать «нет».”

Сказать » нет » нелегко, но мы даже не прикладываем усилий, чтобы научиться говорить это. Это потому, что мы думаем, что отказ заставит людей судить нас, сомневаться в нашей компетентности и сомневаться в наших обязательствах. Это требует принятия уязвимости, разоблачая себя. Мы должны иметь мужество быть нелюбимыми и признать, что это не наша работа, чтобы угодить всем.



прокрутка вверх